ABN AMRO heeft een brede merkportfolio opgebouwd van merken, labels en dochterorganisaties gericht op particulieren, de zakelijke markt en private banking. En net als elke organisatie met meer producten of diensten speelt bij ABN AMRO de vraag waar de balans moet liggen: bij de kracht van het geheel, of bij de kracht van specialisatie, waarbij de onderdelen zich zelfstandig positioneren. ABN AMRO vroeg ons om een herijking van de portfoliostrategie.

Merkportfolio = afspiegeling van de organisatie en de omgeving
Een merkportfolio is veelal een afspiegeling van de ontwikkeling van de organisatie èn de omgeving. Ook de portfolio van ABN AMRO kon op die manier worden ‘gelezen’. De afgelopen jaren was de publieke en politieke opinie niet altijd mild over financiële instituten. Ook waren er hoge verwachtingen van fintech en disruptieve nieuwkomers in de markt. Bestaande banken werden ook wel als ‘tankers’ getypeerd. Onder invloed van deze ontwikkelingen profileerde ABN AMRO zich minder. Ook over ambities en innovatie werd minder gecommuniceerd; sterker nog de neiging bestond om innovaties juist onder nieuwe merken in de markt te zetten, om ze vooral op afstand te zetten van het hoofdmerk ABN AMRO.

Een waaier aan zelfstandige merken in de portfolio
Dit resulteerde in een portfolio als waaier aan zelfstandig merken, die allemaal vooral bouwen aan hun eigen merkposities. Het hoofdmerk wordt daardoor echter niet meer geladen met innovatie. Bovendien wordt intern de identificatie met het moedermerk zwakker. Mensen identificeren zich met de nieuwe merken in plaats van ABN AMRO.

Een helder beslismodel t.b.v. balans tussen vrijheid en verbondenheid
Op basis van de concernstrategie, marktontwikkelingen en vooral ook de merkambities hebben we een helder beslismodel ontwikkeld. Hierbij worden nieuwe en bestaande proposities getoetst aan een aantal criteria die zorgen voor een goede balans tussen ‘vrijheid om initiatieven in de markt te positioneren’ en ‘bijdrage aan het innovatieve profiel van het moedermerk’.